23. April 2017, 09:00 Uhr

Kapitäne

Ein charmanter Teamplayer

Schuhverkauf ist nicht seine Kernkompetenz. Sagt Heinz-Jörg Ebert. Wie bitte? Wir haben den 56-jährigen Inhaber des Fachgeschäfts Darré besucht.
23. April 2017, 09:00 Uhr
Die Darré-Führungscrew mit besonderer Verantwortung: Magda Malleh, Tim Dietrich, Steffi Uhlemann, Jenny Eley, Conny Löhr, Pedi und Heinz-Jörg Ebert (v. l. n. r). (Foto: Schepp)

An der Treppe, die in den Verkaufsraum hinabführt, hängt ein kleiner Spiegel. Darauf klebt unten rechts ein Smiley. Eine kleine Erinnerung: Mundwinkel nach oben. Kann es dem Chef nicht egal sein, welche Laune seine Mitarbeiter haben? Nein, kann es nicht. Heinz-Jörg Ebert wünscht sich, dass seine Leute mit so viel Herzblut bei der Sache sind wie er selbst. Dabei geht es nicht darum, sich ein Dauergrinsen ins Gesicht zu pflanzen. Es geht um Freude an der Arbeit. Um Authentizität. Dieses Wort begegnet uns im Gespräch mit dem Chef des Schuhhauses Darré immer wieder. Was nicht echt ist, überzeugt nicht. Beobachtet man den 56-Jährigen bei seiner Arbeit – im Gespräch mit Kunden, Mitarbeitern, Vertretern, Geschäftspartnern – spürt man: Der tut nicht nur so, der ist so. Leidenschaftlich, fröhlich, charmant – und chaotisch. Auch dieses Wort taucht immer wieder auf. »Er ist ein emotionaler, liebevoller und chaotischer Chef«, sagt Conny Löhr. Und ihre Kollegin Sabrina Sauer ergänzt: »Ein kreativer Chaot mit ganz viel Mut.«

Womit wir beim Knackpunkt sind. Der Einzelhandel steht vor riesigen Herausforderungen, Leerstände in verödeten Innenstädten sind längst Realität. Die Zahl inhabergeführter Fachgeschäfte sinkt, Filialen großer Ketten bestimmen vielerorts das Bild. Der Onlinehandel boomt. Schwierige Zeiten auch für das Familienunternehmen am Selterstor.

In einer solchen Situation braucht es in der Tat Mut. Mut, neue Wege zu gehen. Das hat Ebert schon vor Jahren erkannt, als er den BID Seltersweg mit auf den Weg brachte, dessen Vorsitzender er heute noch ist. Ziel der Business Improvement Districts ist die Standortstärkung der Innenstadtquartiere mit individuellen Maßnahmenpaketen. Längst sind Ebert und seine Mitstreiter willkommene Referenten in anderen Mittelzentren.

Die Stärkung des Umfelds ist ein Pfeiler des »Rettungsprogramms«, ein weiterer sind neue Konzepte für den Laden. In die Erarbeitung neuer Strukturen hat Ebert in den letzten beiden Jahren viel Zeit und Geld investiert. Er hat sich für einen anstrengenden, gleichzeitig aber auch reizvollen und ungewöhnlichen Weg entschieden: Er holte sich einen Coach, ließ sich von einer Akademie begleiten und nahm seine Mitarbeiter mit ins Boot.

Ihre Ideen, ihre Kritik, ihre Vorstellungen flossen ein in die neue Firmenphilosophie. Ein solcher Beteiligungsprozess fordert sowohl dem Chef als auch den Mitarbeitern viel ab: Geduld, gegenseitige Wertschätzung, Disziplin, Leistungsbereitschaft. Ebert sieht sich als Teamchef, der die Richtung vorgibt, der aber nicht selbst alles können und wissen muss. »Generalisten wie früher sind heute vielleicht nicht mehr zeitgemäß«, sagt er. Seine Leute sollen in die Lage versetzt werden, »selbst die Tore zu schießen«.

Der Unternehmer ist heute stolz darauf, wie das Team mitgezogen hat. Statt aus Angst vor Veränderung den Kopf in den Sand zu stecken, gingen die Mitarbeiter in die Offensive. Stagnierende oder gar sinkende Umsätze bei steigenden Personalkosten, das kann auf die Dauer nicht gut gehen, das war allen klar. In der 44-köpfigen Mitarbeiterschaft wurden sogenannte Z-Gruppen gebildet, die sich in den unterschiedlichen Bereichen (z.B. Verkauf, Personal, Verwaltung, Einkauf) um Zukunftsthemen kümmern. Die Mitarbeiter übernehmen mehr Verantwortung, identifizieren sich aber auch noch stärker als bisher mit »ihrer« Firma. Oberstes Ziel ist es, jeden Mitarbeiter seinen Stärken gemäß einzusetzen – was durchaus unternehmerischem Kalkül entspricht, denn davon profitiert nicht nur der Mitarbeiter, sondern auch die Firma.

Entlassungen gab es nicht, aber sehr wohl die Entscheidung, Stellen nicht wieder zu besetzen. Zum Beispiel die der Dekorateurin, die bald in den Ruhestand geht. Um das saisonale Outfit des Geschäftes kümmert sich das Team künftig selbst.

Apropos Outfit: Die Veränderung des Erscheinungsbilds ist Teil des neuen Konzepts. Neben Präsentation und Warenangebot ist Ebert und seinem Team wichtig, dass die Kunden sich wohl und willkommen fühlen – und immer wieder gerne vorbeischauen. Womit wir wieder beim Smiley wären: Eine freundliche Lieblingsverkäuferin ist der beste Garant für eine »Wiederholungstat«. Neben diesen emotionalen Faktoren gibt es aber auch unternehmerische Weichenstellungen, die vor Jahren noch undenkbar waren: Darré ist erfolgreich in den Vertrieb über externe Online-Plattformen eingestiegen.

Ebert hat den Stier bei den Hörnern gepackt. So, wie das seine Großeltern Emmy und Edmund Darré getan haben, die das Geschäft aus den Kriegstrümmern heraus wieder aufgebaut haben. Und auch seine Eltern Gerd und Marianne Ebert sind neue Wege gegangen, als sie die Firma ab den 60ern vergrößert und weiterentwickelt haben. Das Geschäft war ihr Leben und ist es noch. Schuhe und Schuhmacherhandwerk sind ihre Passion, die Seniorchefs lassen bis heute kaum eine Messe aus. Das Paar kommt täglich ins Büro und unterstützt die Nachfolger, ohne sich einzumischen. Heinz-Jörg Ebert, Frau Pedi und Schwester Stefanie Úhlemann führen die Geschäfte in ihrem Sinne – ganz anders als sie, aber die Zeiten waren ja auch anders. Ob die folgende Generation – die Töchter von Heinz-Jörg und Pedi Ebert oder die Kinder seiner Schwester – einmal Interesse am Familienunternehmen haben werden und ob ein Schuhfachgeschäft dann noch zeitgemäß ist, weiß heute niemand.

Bis es soweit ist, werden auf der Bühne des Hauses Darré noch oft scheinbare Gegensätze harmonische Partnerschaften eingehen: Kunst und Kommerz, soziales Engagement und Geschäftssinn, Emotionen und Umsatzkalkulation. Wozu Kreativität und ein bisschen Chaos alles gut sein können.

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